Psychanalyse de performance et leadership

Ou la fable du mauvais vendeur et du participatif manager, en terres de coaching

L’analyse en coaching est un oxymoron hardi. Le coaching vise un objectif : un « pour quoi » et « comment » y parvenir.

Il ne s’encombre pas de pourquoi ni de l’avant.

S’adressant à l’entreprise, et essentiellement basé dans la pratique sur les travaux de l’Ecole de Palo Alto en Californie (1950),  – ceux-mêmes qui ont donné lieu à à la thérapie familiale et aux thérapies brèves en individuel et familial que l’organisation d’affaires reproduit -, le coaching s’est rassuré et abondamment nourri aux études cognitives et comportementalistes du XXème : sur le développement de l’enfant, l’apprentissage, les conditionnements, et aujourd’hui, aux neurosciences, au prolongement.

Le coaching s’intéresse ainsi, principalement, aux causes à effet sur le moment, aux circularités, au « changement », aux réactions et aux mécaniques corrections. Les croyances et valeurs, partagées, assurent l’équilibre du système. Sauf débordement. Par le sujet sous pression. Symptôme vivant.

Pour des détails conceptuels sur un autre ton, plus descriptif, moins décalé, ma réflexion posée se trouve par ici : les racines et les ailes du coaching.

Mais pour ceux qui s’aventureraient en cette découverte offerte, poursuivre le fil, et le constat de ce qui « se répète » comme dysfonctionnement, et qui semble se repérer aisément par un observateur rationalisant, réduit à un ensemble de croyances limitantes et doubles liens. De com corp, style de management, rituels sociaux pratiqués et valeurs partagées, arbitrairement tissé. Et par le salarié adoptés ou contrés, dans une recherche de satisfaction immédiate et de dépendance tant crainte.

L’ identification des noeuds et l’ouverture des possibles suffiraient à dépasser l’obstacle et à atteindre l’objectif. Et le simple fait de mettre le système au courant de cet apprentissage nouveau, et à sa marge -ceci est important-, suffirait à rétablir l’équilibre.

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Ainsi, si un commercial ne parvient pas à faire du up-selling – à étoffer le besoin le plus basique de son client d’autres besoins et satisfactions qui l’amèneraient à choisir une gamme supérieure – , et qu’il invoque la limite bien « réelle » du budget imparti, le coach comportementaliste qu’est son animateur commercial va étoffer son propre besoin de chiffre et de commissionnement.

Il va « douter » de la validité permanente d’un « ils n’ont jamais le budget », prendre cas par cas, faire parler de chaque situation de vente pour la « refaire » ensemble » et par la pensée, et repérer ainsi à quel endroit le commercial ne franchit pas un pas, aussi petit soit-il, qui aurait pu être franchi.

Et, dans le mental toujours, l’animateur fera répéter, comme au théâtre – jeux de rôle en est le terme consacré -, l’option ou les options maintes fois écartées, de telle façon qu’à LA prochaine occasion, elles puissent prendre le dessus.

Avec certains clients, le commercial y parviendra, avec d’autres, pas. Mais en moyenne et sur la totalité de son portefeuille, l’amélioration sera nette et là.

Ceci est un cas de difficulté à surmonter. De coaching dit reactif.

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Dans un cas de réalisation et d’avancement – en coaching proactif -, comme cela est, pour un manager, d’identifier et de développer son propre style de management, le coach fera passer un test certifié à son client, qui le figera dans un mode de relation, puis échangera avec lui sur un mode avantages / inconvénients, de façon à l’amener à prendre du recul, puis, en situation de management, se donner le choix d’une conduite adaptée.

Il aura ainsi ses collaborateurs « préférés », ceux qui « s’adaptent » à son savoir-faire-manager, désormais maîtrisé, et qu’il méprisera tout autant. Ils fournissent le travail, comme lui il obéit à « sa branche parent ». Et il aura des collaborateurs davantage craints, et recherchés, ceux qui le bousculent, qui lui font perdre jusqu’à son « style », mais qui par le chaos et la vie, lui laissent entrevoir bien d’autres options… qu’il mûrit. Sans parvenir toutefois à fendre la cuirasse managériale.

Avec le temps, l’entreprise demandera davantage au vendeur qui, de petite limite en petite limite dépassée, atteindra son seuil d’incompétence ; le manager sera promu pour être manager de managers et cela « tournera » sans lui ; il aura acquis la posture du chef.

Tout ceci est louable et loué. Chacun tient son rôle et l’entreprise tourne avec.

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Imaginons oser…

Oser l’analyse individuelle en coaching revient à permettre à ce vendeur « à la petite semaine » d’épuiser sa plainte sur plusieurs séances. D’en retenir la forme qu’elle prend, les liens étranges et contradictoires qui s’y tissent, et de le lui resservir dès qu’il est en attente de conseil, de feedback ou de confrontation. Demandeur en soi. Par exemple : « c’est injuste, j’ai un secteur pénalisé (marché saturé, concurrence rude, activité sinistrée). Je m’y emploie pourtant et y suis bien reçu. Je les ai dans la poche… »

-          Quelles autres injustices auriez vous subies du plus loin qu’il vous souvienne ?

-          De quels châtiments avez-vous été méritant ?

-          Ou, quelles récompenses votre soumission vous a-t-elle valu ?

Chaque cas est singulier, et la cause à effet est aussi improbable que belle. Ce n’est qu’en déroulant le fil, nœuds et ficelles, d’une longue réponse à ces questions, par libre association d’idées, que des parallèles vont apparaître : entre un après et un avant. Entre un ce qui est et ce qui est forclos.

Ainsi, par exemple, supposons ici le vécu innocent mais révélateur des habits toujours « récupérés » des grands frères. Et l’incapacité d’en avoir plus et autrement ; l’impossibilité d’un choix personnel. Et en même temps, la sécurité de toujours « avoir », de savoir « qu’il ne vous manquera jamais de rien ». L’impression d’être soi-même « en reste », mais inattaquable aussi, de par son inexistence même. Et ce marché « en ruines » invoquée serait relique du passé… Sacrée.

A faire devenir « parole » ce qui discours convenu était, et entre séances retourner sur le terrain, ce vendeur en difficulté découvre que dans telle industrie il y a un département qu’il méconnaissait : il avait été cité, dans l’organigramme il figurait, mais le commercial y était resté « insensible » jusqu’ici.

Ce département développe une activité pointue, et perçoit à ce titre des fonds supplémentaires…

Et il se découvre le plaisir de saisir ces autres « restes », ces « queues de budget » qui mis bout à bout lui permettent un courant d’affaires jusqu’ici insoupçonné.

A l’échelle de son marché, sur le fil du temps, la découverte de ce qui le retient d’antan, dans le cadre d’un coaching d’inspiration psychanalytique, bien d’autres découvertes libérées lui feront vivre sa carrière de commercial en évolution sereine, et pourquoi pas, à son tour, devenir animateur, et coacher en profondeur ! D’autres commerciaux prendre soin… Frères aux habits tout neufs.

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Pour ce qui est du manager, quel serait son « style » de relation sans le « tester » ? Il va le mettre en figure avec le coach. Ce qui est dit, mais surtout, ce qui est fait : sa façon de respecter les horaires des séances, de considérer le point de vue de l’autre, comme une menace, avec curiosité, avec le besoin d’en faire plus ou d’en faire moins. Son style sera sa névrose. Symptôme qui est formation de compromis ; le meilleur qu’il ait trouvé pour combler le « trou » (cf Lacan) : ce qui a manqué. Ou au mieux, sublimation. Mais la souffrance est dans le création tout autant…

Ainsi un manager hypersocial, dans la séduction de son interlocuteur quel qu’il soit – sans discernement, sans désir propre, sans choix « d’objet » -, se dit « être l’objet de l’autre », ne pas parvenir à le « canaliser » et à le « motiver ». Objet aussi d’une hiérarchie qui lui impose son désir. Manager loyal et participatif on le dit. Plein de peurs, il se vit.

-          De qui cherchiez-vous il y a longtemps de cela les mots et le regard ?

-          De qui redoutiez-vous qu’ils soient hagards ?

-           Qui contentiez-vous de vos exploits ?

Et de séance en séance, par la confiance en ce tiers cette fois si présent et vivant, en lien, acquise, parvenir à se défaire de cette emprise anachronique.

Périmée.

Irrécupérable lien.

Et vivre au présent ce qui est. Sans refoulé défoulé.

Avec son coach tout d’abord. Faire de plus en plus la différence entre lui et « moi », « ici » et « là-bas », avant et après, avec Pierre et Jean. Et utiliser à bon escient sa facilité de contact. Dans l’hypersocial de l’objet social : le contrat de travail. Et détendu dans le lien, humaniste manager. Le seul profiler result qui va.

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Alors ? La place de l’analyse individuelle en coaching ? Même dans les exigences les plus inauthentiques de performance et leadership… Belle non ?

Et pour ce qui est l’analyse systémique, dont je ne pointe que la prescription en excès, je reviendrai sur ces vertus et bonnes pratiques sur un très prochain billet.

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Merci de me lire, pour ceux qui vous accrochez ;-)

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Les raisins et le renard de Jean de La Fontaine par Chagall

Les raisins et le renard de Jean de La Fontaine par Chagall

Certain renard gascon, d’autres disent normand,
Mourant presque de faim, vit au haut d’une treille
Des raisins mûrs apparemment,
Et couverts d’une peau vermeille.
Le galand en eut fait volontiers un repas;
Mais comme il n’y pouvait point atteindre:
«Ils sont trop verts, dit-il, et bons pour des goujats.»

Fit-il pas mieux que de se plaindre?